Warum Sie durch einen „Schritt zurück“ weniger Widerstand verspüren und als Führungspersönlichkeit zu mehr Gelassenheit kommen.
Es läuft schon länger nicht so, wie sie es sich wünschen. Sie haben wochenlang an einer Lösung geknobelt und jetzt wollen Sie mit ihrer Entscheidung den „gordischen Knoten durchschlagen“.
Ich meinte früher manchmal, dass es sinnvoll sei, denen zu zeigen „wo der Hammer hängt“ und habe dann lernen müssen, dass dieser Schuss oft nach hinten losging. Gelassenheit – was war das denn?
Warum ist das so?
Vermutlich 99,9 % aller Menschen wollen wertgeschätzt werden, wünschen sich, dass ihre Arbeit anerkannt wird und möchten mitentscheiden oder zumindest mitreden.
Einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren für Führungskräfte besteht darin, Prozesse zu verstehen und optimieren zu können.
Prozesse verstehen und optimieren bedeutet zunächst einmal mögliche Schwachstellen und Optimierungspotenziale zu erkennen. Kann das nur die Führungskraft?
Menschen, die tagtäglich in diesen Prozessen stecken und damit arbeiten müssen, wissen oft sehr genau, wo Dinge nicht optimal laufen. Gerade im heutigen digitalen Zeitalter, in dem viele von uns mit IT-Systemen wie SAP, Oracle und anderen arbeiten müssen, wird dies schnell offensichtlich.
Digitalisierung bedeutet nicht vorhandene Analogprozesse 1:1 zu digitalisieren. Damit verschenken wir riesige Potenziale.
Was passiert denn, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Lösungsfindung einbezogen werden; wir die „Weisheit der Vielen“ anzapfen?
Dazu ein Beispiel aus meiner Zeit als Führungskraft eines High-Tech-Unternehmens:
Der Prozess von Kundenakquisition bis hin zur Auslieferung war extrem unterteilt und hatte entlang der Prozesskette viele unterschiedliche Verantwortlichkeiten. In der Folge gab es massive Zeitverzögerungen, immer wieder „unnötige“ Besprechungen, Schuldzuweisungen und jede Menge Ärger.
Ich setzte mich also hin und versuchte für mich diesen Prozess effektiver zu gestalten. In Gesprächen mit einigen der Verantwortlichen wurde mir klar, dass Verbesserungen auch tatsächlich gewünscht wurden. Allerdings waren mehrere Abteilungsgrenzen zu überwinden und mir wurde klar signalisiert, dass das extrem schwierig sei, da sich manche nicht „grün“ seien.
Ich sah zwei Möglichkeiten:
- den Vorstand zu überzeugen und gegebenenfalls gegen Widerstand einiger Beteiligten den Prozess zu verändern. Die Veränderung letztlich anzuweisen, oder
- alle Beteiligten zu integrieren, um den zu erwartenden Widerstand reduzieren zu können.
Ich wählte Möglichkeit 2;
trat also buchstäblich einen Schritt zurück (ich hatte inzwischen etwas mehr Gelassenheit gelernt); denn ich hatte für mich entschieden, den Prozess ergebnisoffen zu gestalten.
Ich war mir sicher: die Mitarbeiter haben jede Menge gute Ideen und kennen die Ansatzpunkte.
Es gelang mir aus den unterschiedlichen Bereichen Verbündete zu finden und so starteten wir ein gemeinsames Projekt.
Der zentrale Hebel für die gewünschte Veränderung bestand darin, allen beteiligten Mitarbeiter/innen den Prozess, wie er derzeit ablief, bewusst zu machen und sie zu beteiligen.
Die Weisheit der Vielen nutzen:
In einem großen Raum saßen nun ca. 75 Menschen.
Wir suchten für jeden einzelnen Prozessschritt einen Freiwilligen.
Jetzt saßen auf ca. 10 Stühlen jeweils ein „Prozessabschnitt“.
Der Ablauf wurde durchgespielt.
- Der Verkäufer brachte einen Interessenten;
- das Angebot ging raus;
- Preise wurden verhandelt,
- Lieferzeiten festgelegt;
- die Fertigung gestartet;
- Lieferung ging raus;
- es gab auch mal Reklamationen,
- usw. …
Schon nach kurzer Zeit fingen einige an zu grinsen; andere schüttelte den Kopf und sehr schnell kamen Kommentare wie: „das kann doch nicht wahr sein; warum geht es ständig hin und her? das habe ich doch schon immer gesagt; halt – das ist falsch; wer darf denn nun entscheiden? …“. Die „Weisheit der Vielen“ begann zu wirken.
In weniger als 1 Stunde war allen klar, was die wichtigen Ansatzpunkte sind und wie wir so manchen Stress in der Bearbeitung selbst verursacht hatten.
Mit Gelassenheit gemeinsame Lösung finden:
In einem nächsten Schritt wurden gemeinsam Lösungsideen erarbeitet.
Am Ende des Tages war es auch kein Problem, die Entscheidung zu treffen, dass der Großteil der Prozesskette von einer Person zu verantworten sei.
Aus sechs unterschiedlichen Abteilungen, die zwei unterschiedlichen Vorstandsbereichen zugeordnet waren, wurden am Ende nur noch zwei.
Die tatsächliche Umsetzung dauerte zwar noch einige Monate, da die Optimierung eine Anpassung an SAP erforderte – aber dann ging es sehr schnell und vollkommen reibungslos.
Für die meisten Beteiligten war es die gravierendste organisatorische Veränderung in ihrem Arbeitsleben und trotzdem waren alle davon überzeugt, dass es der richtige Weg ist.
Die „Weisheit der Vielen“ transformierte sich in die Kraft und den Willen der Vielen.
Jede und jeder konnte mitwirken und seine Ideen einbringen. Das galt übrigens auch für die Änderungen an SAP. Die Anpassung erfolgte durch die späteren Anwender und diese wurde immer wieder mit den Experten für die einzelnen Schritte durchgesprochen. Die Anforderungen waren bekannt und die IT war zu Beginn dabei und hatte das „Drama“ erlebt.
Das Ergebnis für mich als Führungskraft:
- Ich musste mir nicht überlegen, wie ich diese organisatorische und Prozessänderung den Mitarbeitern vermittle
- Ich konnte auf viele Gespräche und Diskussionen verzichten und gewann so jede Menge freie Zeit
- Ich durfte mich über viele neue gute Ideen aller Beteiligten freuen
- Das Engagement der Mitarbeiter stieg deutlich an
- Unsere Servicequalität gegenüber dem Kunden verbesserte sich erheblich
- Ich konnte wirklich gelassen der Umsetzung dieses Projektes entgegen sehen, da die Fragen, Unklarheiten und mögliche Einwände bereits während des Projektes mit allen Betroffenen besprochen, geklärt und oft auch angepasst wurden
- Ich konnte deutlich wahrnehmen, dass mir nach diesem Prozess spürbar mehr Vertrauen und Wertschätzung entgegengebracht wurde.
In diesem Projekt wurde mir einmal mehr bestätigt, dass die Einbeziehung der Betroffenen in Entscheidungsprozesse diese:
- deutlich einfacher macht,
- verkürzt und
- letztendlich zu besseren Resultaten führt.
Ich bin davon überzeugt, dass es sich lohnt, die „Weisheit der Vielen“ anzuzapfen, denn dadurch entstehen die sogenannten „Win-Win-Win“ – Situationen, durch die alle Beteiligten Energie tanken können. Und wir können mit mehr Gelassenheit ans Werk gehen.
Zahlreiche Methoden, die mit der kollektiven Intelligenz arbeiten, stehen heute zur Verfügung, um selbst schwierige Entscheidungen mit mehr Gelassenheit, weniger Stress, viel einfacher, aber erfolgreicher zu treffen und umzusetzen.
Diese Erfahrungen haben mich bestärkt mein Führungsmanifest als sicheren Kompass zu nutzen